De uitdaging
De organisatie stond voor urgente uitdagingen:
- Snelle veranderingen in de markt vroegen om vernieuwing, maar de organisatie had te lang stilgestaan en verloor een duidelijke koers en visie.
- Hoewel de omzet stabiel bleef, verloor het kantoor de ‘war on talent’ en lukte het onvoldoende om high potentials aan te trekken of te behouden.
- Het personeelsverloop was laag, met veel langzittende medewerkers die verandering afremden.
- Partners opereerden als geïsoleerde ‘eilanden’, met incidenten van grensoverschrijdend gedrag en intimidatie voor persoonlijk gewin – met name in de top.
- Stilte domineerde; kwesties werden niet benoemd, waardoor een cultuur ontstond die onveilig voelde.
Kernvraag vanuit het leiderschap: Hoe komen we in beweging en gaan we vooruit?
Veldwerk
We startten met diepgaande gesprekken door de hele organisatie (500 medewerkers). Medewerkers waren trots op hun werk, maar wezen ook op silo’s, een starre hiërarchie en beperkte transparantie. Velen verlangden naar helderdere leiderschapsrollen, sterkere communicatie en meer verbinding tussen afdelingen.
Via observaties en teamsessies zagen we professionals die met toewijding werkten, maar werden belast door structuren. Informele contacten waren afgenomen en rituelen die ooit energie gaven waren vervaagd. Er was een ‘zwijgcultuur’ ontstaan: medewerkers aarzelden om zich uit te spreken, uit angst dat hun inbreng niet zou worden gewaardeerd.
Culturele analyse
Belangrijke cultuurpatronen die het succes van de organisatie beperkten:
- Onduidelijkheid in leiderschap en afstand tot de werkvloer.
- Vergeten rituelen, waardoor de groepscohesie verzwakte.
- Stilte en gebrek aan open dialoog, wat vertrouwen en innovatie ondermijnde.
- Te sterke nadruk op declarabele uren ten koste van creativiteit en samenwerking.
- Versnippering tussen teams, waarbij kennis en kansen in silo’s bleven.
- Beperkte diversiteit en onvoldoende erkenning van verschillende talenten.
Presentaties
De bevindingen werden gedeeld in interactieve sessies met management en medewerkers. De boodschap was duidelijk: de organisatie moest opnieuw verbinden met haar purpose, rituelen vernieuwen en ruimte creëren voor dialoog en samenwerking. Transparantie en consistentie in leiderschap werden benoemd als cruciale randvoorwaarden.
Organisatiebrede sessies
Via storytelling en dialoog gaven medewerkers gezamenlijk vorm aan de toekomstige cultuur. Zij benoemden waarden zoals vertrouwen, openheid en gedeelde verantwoordelijkheid. Samen co-creëerden zij cultuurprincipes en bedachten zij nieuwe rituelen om deze in het dagelijks werk tot leven te brengen.
Leiderschapstrajecten
Leiders namen deel aan parallelle ontwikkeltrajecten en reflecteerden op hun zichtbaarheid, communicatiestijl en vermogen om openheid te modelleren. Doorlopende consultancy op board-niveau borgde de afstemming tussen strategische besluiten en culturele transformatie.
Resultaat
De organisatie beweegt van versnippering naar integratie. Medewerkers voelen zich meer verbonden over afdelingen heen, rituelen worden vernieuwd en communicatie is opener geworden. Leiders zijn zichtbaarder en meer betrokken, ondersteund door een heldere governance-structuur. De organisatie staat nu op een stevigere culturele basis om zowel medewerkers als klanten te ondersteunen.
